來源：汽車后市場
門票1：共享取代自營
如果說目前汽車后市場最大的風(fēng)口，莫過于是從增量市場時代向存量市場時代的遷移。
過去市場供給側(cè)稀缺，商業(yè)經(jīng)歷了1.0版的概念驅(qū)動時代，這個時候點子大王最吃香。所以出來很多營銷大師，一個創(chuàng)意就能升天。
后來發(fā)現(xiàn)，概念是最不值錢的。今天你出來，明天就有人跟進(jìn)，大家需要拼用戶體驗的深度挖掘，這個叫產(chǎn)品。因此出現(xiàn)了產(chǎn)品硬實力的比拼。
等到今天，產(chǎn)品依然成為顯學(xué)，大家的跟進(jìn)速度異常的快。市場嚴(yán)重過剩，不缺產(chǎn)能。真正比拼的不再是你有多強的營銷能力，有多好的生產(chǎn)線。而是看誰能夠更精準(zhǔn)的把握用戶（無論是C還是B），在生產(chǎn)端因為供遠(yuǎn)大于求，大家比拼的是整合能力。我們成為運營。
而整個商業(yè)形態(tài)，從自營商業(yè)過度到共享商業(yè)。
門票2：產(chǎn)業(yè)鏈取代供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈依然是線性的，從線性思維去思考產(chǎn)業(yè)問題難免陷入誤區(qū)：去中介。但往往大家去中介的做法是取代產(chǎn)業(yè)中原來的角色，自己成為一個新的大中介。這種做法非常不可取，一進(jìn)入行業(yè)就成了行業(yè)公敵。門都沒摸到可能就已經(jīng)死在沙灘上了。
大家看下，過去的零配件電商，無論是B2B還是B2C，抑或是B2B2C，其邏輯都是打掉中間商，自己成為一個大B。
而做好汽車后市場產(chǎn)業(yè)，需要拋棄線性供應(yīng)鏈思維，從產(chǎn)業(yè)鏈角度看行業(yè)。從產(chǎn)業(yè)鏈上空俯視行業(yè)，世界觀，大不同。我之前文章提到過，叫上帝視角。
產(chǎn)業(yè)鏈思維是開放系統(tǒng)，講究的是失控邏輯，最終目的直追行業(yè)底層。他的邏輯是幫扶b和c。形成一個生態(tài)，最終S成為基礎(chǔ)設(shè)施，來做整個生態(tài)的底層規(guī)則。不參與生態(tài)圈內(nèi)的具體事務(wù)。草原怎么會管草原上具體哪個兔子和狼的死活呢？
而供應(yīng)鏈思維是個封閉系統(tǒng)，是控制論，更多的是制定整個系統(tǒng)的法律規(guī)則。幫扶b的動作相同（這也是為什么大家很容易產(chǎn)生共鳴）。但其目的是控制和擁有這個系統(tǒng)，這個組織。這是國王視角，國王在系統(tǒng)內(nèi)，上帝在系統(tǒng)外。國王一樣可以活的很舒服，大多容易死的，是擁有國王的命，卻有一顆當(dāng)上帝的心。
門票3：眾包取代雇傭兵
在新的商業(yè)模式架構(gòu)下，因為資產(chǎn)和資源大部分都是共享的。這個平臺型（S）企業(yè)是輕資產(chǎn)運作。那么其組織架構(gòu)也必然不會是原來重資產(chǎn)的自營商業(yè)模式下的金字塔結(jié)構(gòu)所能符合的。
新的商業(yè)模式下，S應(yīng)該拋棄原來金字塔模型的組織結(jié)構(gòu)，將更多的權(quán)利給予到一線員工和部門。
7-11（日本）企業(yè)文化的一條就是是“朝令夕改”。新品研發(fā)，采用的是多個小組并聯(lián)，多個口味小組同時啟動，均衡分布在全國試銷，再進(jìn)入全國的市場，整個組織高度授權(quán)。
其核心員工只有兩類：一類是負(fù)責(zé)全國運營的運營人員、另一類就是負(fù)責(zé)整套IT系統(tǒng)支撐的人員。其余人員全部采取眾包的方式。
汽車后市場是個區(qū)域規(guī)模效應(yīng)明顯的行業(yè)。每個區(qū)域在零配件供應(yīng)、保險政策、用戶習(xí)慣差別巨大，因此很難做到全國一盤棋的統(tǒng)一。
比如零配件供應(yīng)就形成，東北、北京、杭州、廣州四大集散中心；而車險政策各省市千差萬別；用戶購車也是北方德系居多，南方認(rèn)日韓的格局；光洗車來說，上海車主的洗車頻次要比北京車主高兩倍。去
這些差異性決定了我們必須形成充分的授權(quán)機制，給予更多的決策權(quán)到一線店面、一線城市運營團(tuán)隊。而更多的服務(wù)端的員工采取眾包的形式解決。
門票4：輕資產(chǎn)取代重資產(chǎn)
后市場服務(wù)在產(chǎn)品交付比重更高決定了，門店可分享的固定成本比零售業(yè)更少。因此新連鎖必須是輕資產(chǎn)。
新的平臺S不應(yīng)該有自己開的店和庫存，應(yīng)該是“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”。平臺S應(yīng)該專注于完成非修車業(yè)務(wù)的集中化，來完成店長和店員的工作聚焦到服務(wù)好存量用戶這個店面最核心的工作上來。要知道服務(wù)交付過程的復(fù)雜度和出錯程度遠(yuǎn)高于零售。
新的汽修平臺S發(fā)展到一定階段，包含物流基礎(chǔ)設(shè)施、工廠、保險、車源都不應(yīng)該是自己的，全是通過眾包的模式，確保零庫存，零供應(yīng)鏈成本。唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺和員工。而
門票5：指數(shù)增長取代線性增長
過去的商業(yè)模式是工人搬磚模式（1個工人一天只能搬2000塊，要搬1萬塊磚，還要加4個工人）。這種模式是線性增長，可持續(xù)性差。
只有通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)型指數(shù)增長，才是新商業(yè)模式的出路。
平臺企業(yè)的收入增長應(yīng)該是指數(shù)級的，邊際成本隨著收入規(guī)模的擴大而迅速降為零。通過以上三個改變將平臺打造成一個像阿里巴巴、騰訊一樣指數(shù)級增長的企業(yè)是我們夢寐以求的。
記住，新商業(yè)一切的商業(yè)目的都是回歸到一個最簡單的數(shù)學(xué)模型：指數(shù)級增長！
