過去一段時間，我在討論供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型方向時，提出了配件商從經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型的概念。很多朋友私下和我交流時還是會經(jīng)常聊到服務(wù)商的話題。總結(jié)下來，有如下幾個問題：
為什么我是做貿(mào)易的要轉(zhuǎn)型服務(wù)？
服務(wù)商和原來的經(jīng)銷商到底有什么不同？
服務(wù)商可否獨立存在？
作為服務(wù)商，和上下游之間的關(guān)系會發(fā)生什么變化？
在新的商業(yè)職能分配下，產(chǎn)業(yè)鏈如何重新分工？
需要什么樣新的基礎(chǔ)設(shè)施來支撐新商業(yè)？
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復(fù)雜的汽配供應(yīng)鏈
在一般的概念中，很容易認(rèn)為汽配供應(yīng)鏈就是個鏈條比較長的經(jīng)銷商體系。如下圖：
但真正的去看這個業(yè)態(tài)，遠遠沒有那么簡單，僅在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，他是復(fù)雜、碎片化、過剩的、并不是層層傳遞的。
整個產(chǎn)業(yè)鏈像個巨大的“紡錘”。中間，臃腫、過剩、低效。看“紡錘”肚子部分，每筆交易也并沒有按經(jīng)銷商體系，層層傳遞。而是，上下游經(jīng)常互換，如果將真實交易路徑統(tǒng)計下來，其交易鏈像是麻團。
最可怕的是，經(jīng)過多年經(jīng)銷商體系一個頑疾，壓貨。從廠家到經(jīng)銷商，再到修理廠，各家的倉庫中積壓了5000億左右?guī)齑妗２凰阈萝嚕獯媪颗浼梢灾握麄€獨立售后市場3年的使用。
這一切原因都是因為，從上到下的經(jīng)銷體系，沒有解決真正的配件計劃性問題。毛主席說：“槍桿子里面出政權(quán)。”
后市場的槍，是采購權(quán)。
之前反復(fù)提過，因為配件的專業(yè)性和復(fù)雜性導(dǎo)致，真正的消費者并不具備采購權(quán)。往往是將自己的采購權(quán)讓度給維修企業(yè)。因此，后市場的汽修門店才是真正的入口，對車主端，他們自帶流量，對配件采購端，他手中掌握著采購權(quán)。
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汽配最重要的不是消費升級，恰如人們需要賣假貨的拼多多
拼多多3年上市路，一直有一個陰影跟隨，“假貨”。那么我們從正面思考一下，為什么在天天含消費升級的今天，一個靠賣“假貨”的平臺能夠快速崛起？今天不分析拼多多的爸爸騰訊有多強，不分析微信的導(dǎo)流效果，我們只從“假貨”的供應(yīng)鏈和需求角度來看看這個問題。
梁寧在《梁寧詳解拼多多為什么短短三年就能崛起？》中總結(jié)的很到位：
1、淘寶流量見頂下的“假貨”商家外溢
而由于淘寶的流量見頂，以及2015年開始的打假行動，商家出現(xiàn)了外溢。這些人要做生意，沒地兒去了，拼多多成建制地接受了他們。這就形成了一個紅利。
2、廣大低消費人群的購買需求
不可否認(rèn)，我們龐大的人口基數(shù)下，真正享受消費升級的中產(chǎn)階級從數(shù)量上還是一個小眾群體。而按中國人均可支配收入也就是不到2000元來計算。廣大核心城市低收入人群，3到5線城市及農(nóng)村人口他們的消費還是集中在義烏小商品城提供的低端供應(yīng)鏈產(chǎn)品上。
所以，在低端供應(yīng)鏈和低消人群的龐大人口紅利基礎(chǔ)上，在拼多多上快速形成了新的價值網(wǎng)。這個價值網(wǎng)從中產(chǎn)的角度去看無疑帶著低端、地攤兒貨、甚至假貨的標(biāo)簽。
我之前舉過一個例子，我的老家，華北平原上一個非常普通的小縣城，哪里就是一個假貨市場，人們對日消品的品牌感知，無非就是海飛絲、飄柔。在肯德基考察后都不給予當(dāng)?shù)丶用耸跈?quán)的前提下，當(dāng)?shù)睾⒆由莩薷纳频牟蛷d，叫“肯他基”或“德克士”。
但是，低消價值網(wǎng)也是價值網(wǎng)。在低消價值網(wǎng)內(nèi)，低端供應(yīng)鏈和抵消人群形成了消費默契，消費者明知道花49買的仿LV的包肯定不是正品，也不會矯情到要拿這個包去投訴不是正品。而在低消價值網(wǎng)內(nèi)，商品品牌并不侵權(quán)，而用戶也樂得購買。
而后市場的供應(yīng)鏈類似，也是一個“低消價值網(wǎng)”。
我們看到很多，高大上的配件品牌鎩羽而歸。原因就是將高端供應(yīng)鏈匹配低消人群，所以形成不了真正的價值網(wǎng)。
在一個四線城市，曼牌的濾清器屬于高端供應(yīng)鏈，可是市場需求是中低段位的低消群體。（這里大家搞清楚一點，客戶肯定是希望使用曼牌，但是因為市場的不透明性，實際決策權(quán)是在修理廠手中的）。因此，我們可以看到的是，大部分三四線城市，曼牌的市場滲透遠不如一個國產(chǎn)的鳳凰品牌。
再說一個我原來舉過的場景，車主計劃半年內(nèi)將車賣二手車。因此，他這次維修的需求，就是找一個便宜的拆車件。整個過程大家都是接受，并且透明的。周瑜打黃蓋，一個愿打一個愿挨。
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去不掉的中間商
幾年前，互聯(lián)網(wǎng)都講去掉中間商的故事。我想說，中間商在經(jīng)銷環(huán)節(jié)中，承擔(dān)了買賣和服務(wù)兩種角色。
比如，快銷品，買賣的比重就占的很高。而汽配，因為其專業(yè)性，服務(wù)比重并不低。對于一些特種品類，比如航天設(shè)備的零配件，可能全國供應(yīng)商就是1、2家，這種品類的買賣價值并不大，而因為其稀缺和特殊性，服務(wù)產(chǎn)生的利潤就占比更高。
互聯(lián)網(wǎng)的進入，最先容易打掉的是貿(mào)易部分。所以，我們看到電商的最先被革命掉了。電商模式讓中間商幾乎不存在了。
但是，汽配作為貿(mào)易和服務(wù)雙重屬性占比的品類。從我的角度區(qū)分是三類：
1、服務(wù)上游生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)銷商
在目前的業(yè)態(tài)里他最大的職能是承擔(dān)了，配件生產(chǎn)廠家的廠外倉庫職能。他們提供的價值是解決廠家的倉庫和賬期問題。然后做渠道分發(fā)。含品牌廠家自有代理商，也是承擔(dān)了這個職能，我也劃分為這一類。
規(guī)模優(yōu)勢是聚合多家廠家的品類，可以滿足下游的多SKU需求。或者，聚焦單品牌或品類。
這類經(jīng)銷商的特點是：SKU最少，資金密集型最高，訂單以批量為主。
2、服務(wù)下游汽修行業(yè)的經(jīng)銷商
他們多深扎區(qū)域，主要目的是完成直接或間接到修理廠的經(jīng)銷工作。
本地物流、查件、詢報價、退換貨等是他們的主要工作。
這類經(jīng)銷商的特點是：SKU相對較多，訂單相對零散但客源穩(wěn)定。
3、黃牛類經(jīng)銷商
不多解釋，他完成的工作是信息流。
這類經(jīng)銷商的特點是：SKU最多（全城汽配城可以說都是他的庫存，虛擬庫存），訂單相對零散，客源不穩(wěn)定。
好多經(jīng)銷商可能兼具其中兩種職能。但看自己核心業(yè)務(wù)構(gòu)成主要是哪類再對號入座。比如，一個第2類的經(jīng)銷商，可能時不時因為修理廠的需求，自己沒有庫存，就客串了3的角色。但他做3的工作主要是為了穩(wěn)定住用戶，提高該修理廠的復(fù)購率。因此，他就算第2類經(jīng)銷商。
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“供應(yīng)鏈鐵三角”及4流變化
基于以上，我認(rèn)為后市場的供應(yīng)鏈會從過去的業(yè)態(tài)關(guān)系，轉(zhuǎn)換為一種新的商業(yè)關(guān)系。
即在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，會產(chǎn)生一個供應(yīng)鏈平臺，他聚合更多的第1類的小而美的供應(yīng)商。同時賦能上下游，而第2類經(jīng)銷商會進一步轉(zhuǎn)型為落地的配件服務(wù)商。他們發(fā)揮自己的地緣優(yōu)勢，自帶維修企業(yè)資源，和供應(yīng)鏈平臺共同服務(wù)好維修企業(yè)。
而在這種雙重賦能下，維修企業(yè)會轉(zhuǎn)型為維修服務(wù)商，他們更專注的做好修車類業(yè)務(wù)和C端車主的運維工作。在供應(yīng)鏈平臺的整合下，會進一步導(dǎo)入新車、保險、加油等一系列供應(yīng)鏈級產(chǎn)品。維修企業(yè)轉(zhuǎn)型成專注于服務(wù)好車主的車主綜合服務(wù)商。
這種模型我稱之為“供應(yīng)鏈鐵三角”。該模式最核心的是供應(yīng)鏈平臺和配件服務(wù)商要共同服務(wù)維修企業(yè)。配件服務(wù)商服務(wù)維修企業(yè)離不開供應(yīng)鏈平臺提供的種種支持，但是供應(yīng)鏈平臺也需要通過配件服務(wù)商來服務(wù)維修企業(yè)。”
這是在這種模式下，重新定義的三角關(guān)系。由過去的線性的買賣零和游戲關(guān)系，變?yōu)楣采糙A關(guān)系。
在這種體系里，供應(yīng)鏈平臺和眾多區(qū)域型的配件服務(wù)商是緊密的合作關(guān)系，而不是傳統(tǒng)B2B的簡單商務(wù)關(guān)系，或者B2C的管理關(guān)系。在這個體系下，供應(yīng)鏈平臺、配件服務(wù)商和維修企業(yè)的關(guān)系和協(xié)同性更為復(fù)雜，是傳統(tǒng)的商務(wù)關(guān)系無法完成的。因此，需要由IT化和運營來完成高效在線協(xié)同、和智能化運營，去掉復(fù)雜協(xié)同帶來的管理成本提升。
在這種新型關(guān)系下，信息流、資金流、商流和物流將重構(gòu)。
比如，過去從上游經(jīng)銷商A到下游經(jīng)銷商B再到修理廠C的過程中，資金流都是全部流轉(zhuǎn)的，并且，商品物權(quán)是線性傳遞的。即，B付費給A，配件物權(quán)就從A轉(zhuǎn)移到B，然后C付費給下B，物權(quán)又從B轉(zhuǎn)移到了C。
而在這種模式下，資金直接從C支付給平臺，由平臺自動分發(fā)貨款給A，而服務(wù)費部分給B。商品物權(quán)不需要再經(jīng)過從A到B再從B到C的變化，一步從A到C。但是，過程中的服務(wù)，比如物流配送、咨詢、退換貨等都由B來完成。
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IT和運營在“供應(yīng)鏈鐵三角”分配
對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，我在過去反復(fù)論證過，最重要的兩項資產(chǎn)：IT和運營。
在“供應(yīng)鏈鐵三角”模式下，運營的分工應(yīng)該是這樣的。
供應(yīng)鏈平臺：
其運營核心，是提供買手和賣手的職能。這個工作是很難全部自動化的，必須有人介入才能保證有效運轉(zhuǎn)。在淘寶體系下，這個崗位叫“小二”。
配件服務(wù)商：
其運營核心，是發(fā)揮“地頭蛇”的地緣優(yōu)勢，他具備供應(yīng)鏈平臺無法完成的低成本獲取和服務(wù)維修企業(yè)。而配件服務(wù)商自身又很難同時兼顧上下游。他的運營重點是在區(qū)域完成高滲透率、高覆蓋率的落地服務(wù)工作。
有了運營分工，對應(yīng)IT平臺功能就比較清晰。我們可以看出，整個的模式的驅(qū)動方是這個供應(yīng)鏈平臺，因此，我有個結(jié)論：SAAS是開發(fā)給小二（運營）使用的。
在這張圖下，大家就更容易理解，為什么獨立修理廠門店SaaS推不動的原因了。IT系統(tǒng)先服務(wù)運營，再由運營驅(qū)動產(chǎn)業(yè)，將供應(yīng)商和服務(wù)商線上化。而作為賦能終點，維修企業(yè)。是最沒有意愿去配合線上化的。
作為數(shù)據(jù)時代的新物種，供應(yīng)鏈平臺具備相當(dāng)?shù)奶烊粌?yōu)勢。因為起步就是一個在線的服務(wù)模式，配件服務(wù)商服務(wù)于維修企業(yè)，它的數(shù)據(jù)是可以沉淀并積累下來的。然后通過這個過程，供應(yīng)鏈平臺同樣利用他的資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、投入優(yōu)勢是有可能給配件服務(wù)商提供數(shù)據(jù)職能的決策支持的。
最終實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能。供應(yīng)鏈平臺的不斷演化，將原來線性低效的供應(yīng)鏈重構(gòu)，形成一個上游的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。
來源：后市場張杰
